随着新型冠状病毒持续扰乱着我们社会和经济的正常运行，由获得认证的共益企业所组成的社区正在示范以所有利益相关者为中心的商业模式如何使这次的危机更加可控。在这些共益企业关注的主要利益相关者中，尤其员工会对自己的处境感到忧心忡忡。许多人正在丢掉工作，其他一些人正在开启远程工作的模式，而有些人仍然必须外出并进入工作场所才能维持正常运营。

在一个由19个共益企业于2007年创立的团体之中，King Arthur面粉公司作为其成员，对员工的关怀早已纳入了公司的所有权结构。自2004年以来，该公司一直由员工持有其100％的股份。这种所有权结构鼓励员工参与和共同协作来制定企业决策。由于该公司的决策正以前所未有的方式显著地影响着员工们的财务安全和身体健康，因此在今天显得尤为重要。

 “所有这一切的核心是，我们拥有员工当家作主的企业文化，员工持股制的意义重大，” 联合首席执行官Ralph Carlton表示， “我们确实相信这对每个人都意义重大，人们开始像老板一样思考问题，像老板一样提出问题，并且像老板一样表现。这是成为一家共益企业的重要组成部分。它们之间相互重叠，而员工持股制恰好是一个非常强大的动力。”

Carlton和另一名联合首席执行官Karen Colberg，还分享了在确保企业各个层面的多个维度做到周道考虑这一方面，公司领导层所承担的社会责任。在我即将出版的《更好的商业：共益企业运动如何重塑资本主义》一书里，我采访了二位以及King Arthur公司的使命驱动型伙伴关系和计划总监Carey Underwood，探讨了员工持股制如何在危机中以及其他时候是如何影响公司决策的。

在保障员工安全参与的同时，King Arthur面粉公司是如何适应新冠疫情的？

Ralph Carlton: 新冠病毒对我们公司的不同部门产生了不同程度的影响。实际上，我们公司的某些部门比平时更加活跃。因为消费者正开始亲自下厨烘培，所以面粉的需求量很大。另一方面，我们拥有庞大的零售业务，尽管这些业务继续通过电话和外卖订单的方式维持着运营，但价格却已大幅下降。这就是目前的总体情况。

我们已经采取了各种措施。 首先，我们遵循美国疾病控制与预防中心（CDC）的指南，让那些处于危险之中的员工不再外出上班。这是我们的首要任务之一。另外，每个可以在家工作的人都开始在家工作。对于必须外出上班的人，我们则提供了更高的工资，我们意识到他们因必须外出上班且不能在家工作而承受了更大的压力。我们还在工作的安全性、设立安全实践准则、疏散距离、清洁卫生和其他程序上投入不少的时间，以保证工作环境的安全。

Karen Colberg: 我要说的是，从企业总体的文化角度来看，我们会竭尽全力，而且我要强调尝试创新，在制定决策的过程中尽我们最大的努力让员工们都参与进来。我们有一群由企业主管组成并称之为“圆桌会议”的领导小组。我们每月举行一次“城镇会议”（城镇会议最早出现于殖民时期的新英格兰，是美国民主的基石）。我们增加了每周一次的线上“城镇会议”，它们已经成为这次新冠疫情中最受欢迎的新活动之一，而且我认为与常规的“城镇会议”相比，我们在线上“城镇会议”中的员工参与度可能会更高。

King Arthur最初是如何决定成为共益企业的？ 这是否引起了持股员工们的共鸣？

Carey Underwood: Carol Atwood当时是我们董事会的成员，也是他最初把共益企业带到公司的。因为共益企业这个模式，与我们已经在开展起来的业务和企业的价值观非常相符。它还为我们提供了一套衡量我们各种绩效的基准，可以将我们正在做的事业与其他公司作比较，并找到我们可以进一步改进和变革的方法。

但是，成为共益企业（B Corp）是董事会做出的决定，因为要成为共益公司（Benefit Corporation）需要全体公司的投票。它被视为保护我们所有权结构的一种方式。King Arthur希望坚持员工持股制而不被收购，因此成为一家共益企业，然后成为一家共益公司（Benefit Corporation）都是这条道路上的必经步骤。

Ralph Carlton: 成为共益公司的重要考虑因素之一，就是要保护我们的企业使命。 根据佛蒙特州共益公司法案，董事会必须考虑到所有的利益相关者，而不仅仅是股东。员工持股计划（ESOP）始终面临的问题之一就是：有人可以走进来说，‘你的公司目前价值X，而我这里给你5X的报价’，作为股东们的受托人，你至少应该考虑一下这是否是一个善意的（bona fide）报价，这也是你份内的受托义务。可是现在，共益公司法案创建出一个缓冲的步骤：如果有人提出善意的报价，受托人将首先去找董事会，而作为共益公司的董事会就可以参照他们可用的各种标准，同时满足各个利益相关者的需求，然后将报价方案带入ESOP组进行讨论。

你们拥有非常独特的联合首席执行官结构。这种独特的结构是如何产生的？ 它是如何运作的，为什么它对你们如此重要，甚至在这样的危机时期？

Carlton: Steve Voigt辞去首席执行官的职务已有15年了。在他担任首席执行官期间， King Arthur的运营一直由一个称为战略小组的领导团队管理着。 就公司运营和决策而言，这种方式是非常民主的，完全平等、不分等级的。 Steve也相当投入地参与了该小组在公司内部的所有决策。

据我了解，当大家看着新的继任者时，他们并不一定会期待某个人自身就能脱颖而出。实际上，当时大家认为有4个人具备集体完成这项工作的技能和能力。 因此，我们进入了一种对我们非常有效的新型公司治理模式。 这碰巧体现了成为一家员工持股制公司和成为一家共益企业的许多共同的价值观。令人欣慰的是，这些价值观虽然不一定是我们选择这种公司形式的原因，但这些价值观却因此得到了强化。

Karen Colberg: 无论是有两个还是三个首席执行官，我都认为他们能够完全平等、不分等级地谈论所有事情，这确实大有裨益。 我们相互之间的合作性非常强。 当没有任何类型的等级层次的时候，它就会变得不同，无论是相互间思维碰撞、迸出想法，还是需要发泄，抑或是想出真正解决独具挑战性战略问题的答案。总而言之，能够一起参与，这一点就会使公司氛围变得越来越好。 这样公司也变得越来越有趣。

我们尝试在各自擅长的专业领域中保持一种截然不同的分工差异。虽然我们每位联合首席执行官都有一定程度的广泛经验，你也许会说这些都是一般的管理能力和远见，但如果碰到与运营或财务相关的问题，Ralph便会处理那些决定，而我将解决面向消费者的那些问题。

Carlton: Karen所说的这一切对我们非常重要。然而，在划分事务的方式上，我们会让对方知道我们各自所负责的领域。在绝大多数情况下，当我们要分享想法的时候，就可以相对容易得出双方都同意的观点。 经过一番沟通交谈之后，大家之间也就很难出现严重的分歧。就算出现了分歧，我们也需要保持公司的前进，因此我们没有做不出决定的选择。 一旦做出决定，企业就可以前进下去。

声明：

本文基于福布斯杂志英文版原文。更多信息详询《更好的商业：共益企业运动如何改变资本主义》。