——在变革时代一家北卡罗来纳州的企业如何建立起更好的供应链

加工车间为衬衫印花

那些曾历经剧烈变革与时代动荡的商界领袖们已经认识到，拥有一颗强大的、指引方向的“北极星”是组织生存和最终繁荣的必要条件。事实证明，借助商业的支点、与消费者和员工沟通并为他们着想，以及对商业底线的严格要求，使得那些以明确的使命和目标为指引力量的公司在经济衰退和危机中表现出了更强的韧性。

获得认证的共益企业是那些对人类和地球产生了积极影响的公司。许多由非营利性组织共益实验室（B Lab）负责认证评估的共益企业（B Corp），已经成为如何应对危机的商业典范，而不再仅是为股东着想，而是将各种利益相关者纳入考虑。对于总部位于北卡罗来纳州的共益企业 TS Designs来说，这场新冠病毒大流行被其CEO兼总裁Eric Henry称之为“再次（让企业）在构建（美国）国内、透明、公平的供应链方面大显身手。”

Henry说道，“我认为，由于我们对全球供应链的依赖以及我们未能照顾到社会、种族和其他方面的不平等现象，新冠疫情对我们国家的影响变得更为严重。我们可以通过建立一个充满韧性的供应链而做得更好，为下一波（危机）做好更充分的准备。”

对Henry来说，（他的公司）第一次“大显身手”是在北美自由贸易协定（NAFTA）生效的时候。在签订这项国际贸易协定后，TS Designs失去了许多客户，因而转向海外的廉价劳动力，并且不得不大幅缩减公司规模。最近，我采访了Henry，这作为我研究共益企业的一部分。他告诉我（这两次“大显身手”经历之间）这些相似之处，以及这些相似点如何使他相信有必要建立更强大的供应链。

TS Designs的首席执行官Eric Henry，他的口罩是从裁剪衬衫环节中回收制造的

孟睿思：您在贵公司网站上提到1994年1月1日是贵公司“迈向可持续发展之旅”的转折点。请告诉我您的言下之意。

Henry：我走到今天的很多原因以及我所做的工作都聚焦于1994年1月1日这一天，当时正是北美自由贸易协定（NAFTA）生效的时候。1978年，我在北卡罗来纳州和我的商业合作伙伴Tom Sineath一起创业。我们起步的时候用丝网来印刷T恤衫。早在我上大学的时候，这就是一种赚钱的方式了。我们很快就发展到了20000平方英尺的工作场地，客户包括汤米（Tommy Hilfiger）、耐克、盖璞（GAP）、圣大保罗（Polo）和阿迪达斯。后来我们发展到了100多名员工。银行开始青睐我们。那时候我们的业务量也不断增长。可是，当北美自由贸易协定（NAFTA）出台后，我们迅速丢失了客户，不得不解雇其中80名员工。那些与我们合作的大品牌也不能及时地远销海外。

从此以后，这些大品牌商们（就跟我们）说，“哎呀，那些海外代工的企业（可比你们）便宜了很多。”而且消费者们也说，“嘿，我们可以买到更多便宜的衣服啦。”我想，回头看，我们犯下的错误就是我们忘记了关注谁被落在了后面，而只关注赚了多少或节约了多少美元。对我来说，这是一个警钟，我顿悟到人、地球和利润这三重底线的价值观。

当然，这并不是说我们以前没有遵循这些实践方式。我们从做生意的第一天起，就一直关心着我们的员工。我们认为他们是（企业）最有价值的资产。我们一直在提供某些类型的医疗保险服务，从来不会紧贴着最低工资水平发薪水——（我们支付的）一直都是基本生活工资。而且我一直相信要保护环境。但当北美自由贸易协定（NAFTA）冲击并摧毁了我们之前的业务时，我们花了大约两年时间仿佛在沙漠中徘徊，然后才回到（现在的商业模式），我们改变了企业的使命，明确地经营起一家成功的公司，同时为人、地球和利润着想。

孟睿思：您对人、地球和利润的重新关注是否导致了您为TS Designs追求共益企业认证？

Henry： 是的，正是如此。我在西海岸有一些朋友，他们也是服装行业的，他们的公司属于获得共益企业认证后时间不到一年的共益社群。他们知道我们来到北卡罗来纳州做什么。他们联系我们说，“你应该看看共益实验室和共益企业们在一起联手做着些什么。”有一次，我们为获得另一个认证而自己开发的一个工作流程。因此被我请来帮我们做认证的那些人（对我）说，“咱们为什么不考虑一下共益企业的认证呢？”

那时我就意识到，总有一天，这种对三重底线的思考方式有望变得更加常态化。但是，除了我们仅是说说“我们要做这些伟大的事情”之外，我们还需要一些验证。所以，我们把希望寄托在了共益企业上面，我感觉那时我们的团队只有不到50人。这只是一种非同凡响的组织。

孟睿思：当新冠病毒疫情袭来的时候，它是如何影响您的企业，而贵公司的反应又是如何？

Henry：早在新冠疫情爆发之前，我们的业务是B2B模式，我们很幸运我们与军方签订了合同。我们有一个服装染色厂，我们为军队染色贝雷帽。所以，当停业正式开始的时候，我们能够从军方得到这个例外（的订单），以保持这部分（生产线）的正常运转。

但即便如此，我们的其他客户，如餐厅、酒吧、会议、贸易展，却开始中断大量业务。我们动用联邦政府的救助资金来弥补一些漏洞。我们尽可能多地留住我们的员工，然后不得不让每个人都休假，除了两个人，包括我在内，继续执行这个贝雷帽染色生产项目。

从那以后，我们做了几件事。首先，我们开始生产口罩。我们有一个庞大的缝纫工网络。所以，我们宣布，“我们要做500个口罩，看看能做成什么样。”我们推出的那天，第一天就卖出了500个。所以，从那以后我们就开始了。我们生产不同的型号，包括定制口罩。大多数口罩都是从我们的T恤衫上升级回收而来的。

大约两年前，我们还开发了一个直销型电子商务品牌，因此我们开始通过这个平台销售口罩。我们为此已经投入了大量资金，并且正在获得回报。我们刚刚将品牌经理带到了线上，我们也招募了一名新的营销人员。

孟睿思：您从这些经历中学到了什么呢？

Henry：我们相信过去的12年间我们所投资的东西，我称之为（美国）国内、透明、公平的供应链。现在我们可以去找种植棉花的农民，我们掌握了棉花的供应，正如我们所说的那样，从泥土到衬衫。这样的实践与一些人产生了共鸣。

我喜欢告诉人们，“新冠疫情对我来说是我们在构建国内、透明、公平的供应链方面的第二次‘大显身手’。”因为我是在继北美自由贸易协定（NAFTA）生效之后，才开展卡罗莱纳州棉花合作（Cotton of the Carolina）这一倡议的，这是一个用北卡罗来纳州本地种植的棉花生产T恤衫的倡议，创建了一个完全透明的供应链。但是北美自由贸易协定只影响了一部分人。如果你不在纺织行业，而你只是一个消费者或零售品牌，你可能会想，“嘿，我现在可以买到更便宜的东西了。”你可能不会通过任何其他方式与它联系在一起。正如我们所知，新冠疫情对每个人都有影响，无论是健康方面还是商业方面。所以我现在可以和更多的听众取得联系，并跟他们说，“我们将迎来另一场全球性的乱局。”这可能是一场大流行。这可能是一场贸易战。但愿现实中永远不会有一场战争，但我的意思是，它还可能再次发生。

我认为，由于我们对全球供应链的依赖以及我们未能处理社会、种族和其他不平等现象，新冠疫情对我们这个国家的影响要严重得多。我们可以做得更好，建立一个充满韧性的供应链，为下一波（危机）做好更充分的准备。

声明：

本文基于福布斯杂志英文版原文。更多信息详询《更好的商业：共益企业运动如何改变资本主义》。