摘要： Cascade Engineering 是一家大型塑料注射器模型制造商，该公司将可持续性作为其使命的一部分。Cascade Engineering在员工自下而上地成功引领下实现了零浪费，十年来每年节省超25万美元。

Cascade 通过创新和独创性实现了零浪费

大型塑料注射器模型制造商Cascade Engineering在可持续概念尚未成为趋势之前就开始探索零废物填埋的机会。现如今，在所有企业都不可避免地需要考虑其废物处理方式。而消费者和合作伙伴提出的要求，需要与在最大程度上减少甚至消除废物流所带来的潜在底线利益相平衡。

环境、安全和可持续发展部主任，莎伦·达比（Sharon Darby），作为Cascade的高管，经历了企业过去10年的转变。“我们开始时，并没有谈到零浪费。”她说到，“甚至没有人听说过零浪费这个概念。但我们一直在努力，直到最终做成这件事。那为什么不呢?”

Darby说：“最初是一个减少废弃物的小组。我们决定淘汰那些影响最大、最简单的。”在创始人弗雷德·凯勒（Fred Keller）的领导下，减少废弃物的努力持续了10年，有些是有意为之，有些是偶然的，有些是进化的，但所有这些都符合我们公司的愿景。Fred Keller的愿景是建立金融、社会和环境的资本；自Fred的女儿克里斯蒂娜·凯勒（Christina Keller）2018年接任总裁兼首席执行官以来，这一承诺才有所增加。由于公司在第一年里就开始节省垃圾填埋费用，减少垃圾带来的不仅仅是环境效益。

公司领导层将零浪费计划的成功归功于拥有一支与公司使命保持一致的员工队伍。Cascade开创了几项以员工为中心的计划，包括致力于公平、多样性和包容性（EDI）行动。这种与员工利益相关者的紧密关系为成功的、自下而上的（管理）方法奠定了基础，这也是零浪费计划有效实施的必要条件。

如今，这家总部位于密歇根州第二大城市大急流城、足迹遍布全球的制造商是B2B公司如何在员工和合作伙伴的支持下增加其财务、社会和环境资本的一个典型例子。其结果是通过一个实事求是的方法来评估废弃物并促进员工认同。

零废物填埋计划自启动以来（大约十年前）是如何发展起来的？

莎伦·达比：我很幸运能够从一开始就参与其中。当一个帮助减少废弃物的志愿者机会出现时，我便欣然接受了。面对着这些废弃物，我们开始探索该如何循环利用这些刚刚扔进垃圾填埋场的塑料部件。2002年，当我们回头看我们在垃圾填埋方面的花费时，每年是26.8万美元。一年！我们在第一年就把价格降到了181000美元。

我们花了七八年的时间才做到只差一步之遥。到那时，零废物小组专注于解决最后一个项目，堆肥，我们相信这并不是偶然的。我们被要求帮助Davenport（当地一所大学）促成一个零浪费的活动。他们请求Cascade的帮助，我们说，“好吧，可以，当然，我们会帮助你的。但是你能用堆肥做什么呢？”我们当时甚至还没有解决这个问题。

这个机会让我们（开始）真正深挖这个问题。我们找到了一个当地的农户，他会为我们做堆肥，我们造访了Spurt Industries，我们现在和他们一起工作。他们在外面有一个厌氧堆肥场；他们将堆肥转化为肥料，供消费者在花园和农业中使用。对于Cascade来说，更大规模的操作更有利于我们提供的堆肥。这就是我们实现零浪费的途径。

对于其他希望减少或消除垃圾填埋的公司，你有什么建议？

莎伦·达比：随着人们开始起步，我鼓励他们每年跟踪他们的进展，不仅仅是看他们的财务进展，而是看你相对于你的环境足迹的进展，看你相对于你的利益相关者的进展，并加以衡量。

我认为这就是三重底线（TBL）报告或共益企业的共益影响力测评，甚至ISO14001认证其魅力的一部分，如果你跟踪它，你衡量它，让自己对它负责，你更有可能取得进展，并克服这些障碍，因为你看到了结果。

弗雷德·凯勒：期待意外是有道理的。在那里某处有个奖品。你不知道会是什么。这不一定就是财务问题，但有可能是。在我们的例子中，我们发现有经济利益，很明显，净利润每年增加28万美元。

很难找到这样做的代价。我的意思是，人们把东西分捡开（这件事）就是非常小的成本，但也有一些成本与之相关。这需要每个人都付出行动。我认为自下而上的方式确实是一种重要的元素，让人们包容它，而不是让它被强加，是我认为真正有帮助的事情。就像让领队成为啦啦队，而不是执法者。

孟睿思：这个领域有哪些创新给你留下了深刻印象？

弗雷德·凯勒：我曾在以色列和一个合作伙伴一起工作，了解到一个叫UBQ的组织正致力于垃圾回收。这套回收方案将会消化很多塑料，也可以消化其他的非清洁材料（高效聚集其他垃圾）。

克里斯蒂娜·凯勒：是的，UBQ是真正的革命者，因为它是第一次你可以使用真正的废物。我们有这么多的废弃物，我们不知道该怎么办。我们不必为它开辟一个领域，也不必做工业应用。

现在每个人都想谈论生物塑料。但是，当你考虑要获取可堆肥生物塑料的真实生命周期分析时，（就会发现）你通常会利用谷物或玉米，这些谷物或玉米是通过化肥和杀虫剂以及其他物质创造出来的，同时它还有其他用途，如消费。

但是他们随后淘汰了这种方式，并选择了以生物为基础的产品线，这是将其整合在一起的另一项工业行动。随后，他们将其制成可堆肥的塑料。但是，它们实际上是在工业堆肥机中堆肥了多少次呢？通常，这些垃圾会进入垃圾填埋场。

当你查看可堆肥生物塑料的整个碳生命周期时，你将向该领域添加许多化学物质，增加了许多工业应用，然而大多观点认为（我们）并没有真正从中受益。另外，它会产生甲烷。

孟睿思：采取了哪些其他业务流程的变更来帮助您实现这一零浪费目标？

莎伦·达比：从我的角度来看，它永远不会结束。我们一直在寻求改进流程，减少废弃物，改进我们的标准流程，在工程阶段处理废弃物，而不是等到生产阶段。那只是我们的生活方式，我们每天都在处理这一问题，我们的目标是逐年改善这一状况，会付出更多的精力。比说“哦，放在这样一个容器中”。 我们可能有五个或六个容器，用于存放不同类型的废弃塑料零件。

例如，我们的一个小组与废弃物管理部门合作进行了一项创新，将更多的路边可回收物利用到我们的购物车中。我们正在继续我们的创新周期。我们起步的时候只有10％的可回收材料，同时仍要满足所有的刚性标准，并确保其强度足够大——这些手推车需要到处推行，那时我们每周都去到户外并累得精疲力竭。现在他们正在开发下一代产品，回收率将接近40％。

正如您从团队中所听到的，我认为其中很多是不断的改进工作。第一步并没有达到目的，而是设定了意图或方向。我们希望减少浪费，希望对环境有益，然后不断创新，并离目标越来越近。

肯雅塔·布拉姆：如果制造出“坏”零件，仍可以作为辅助产品出售。我们有一些员工在想，‘你知道吗？这（制造出“坏”零件）是可行的，因为我们仍然要出售它。’

因此，我们实际上与员工进行了一些交谈，聊到：“如果我们将其作为优质产品销售，而不是将其作为次要产品销售，我们的利润率是会有所不同。” 有些人有些灵机一动的时候——虽然我们能够出售它，但我们的价格却降低了25％或75％。因此，请花一些时间制作出优质的产品，以便我们以适当的价格出售，以便我们所有人都能继续这一旅程。

人们会问一些他们以前可能没有问过的问题。我们发现，拥有信息的员工能够为企业做出正确的决策。

莎伦·达比：曾经有一段时间，我们把塑料零件送到Beta塑料公司回收，然后他们把它碾碎再出售。我们曾经问过，“我们能不能买回来一些，然后在我们的产品中重复使用？“现在我们尽可能多地回购在规格范围内的产品，以便重新投入到新产品中。

另一个工艺变化是我们的净化化合物。我们已经开发了一种净化化合物，以便在进行净化（清洁生产设备）时将废弃物数量降至最低。这会造成大量的材料浪费，因此我们在姊妹公司Noble Polymers的帮助下开发了净化化合物，从而将我们实践中的废弃物数量降至最低。

弗雷德·凯勒：这种净化剂也变成了一种可以在公开市场上销售的产品。

新员工/承包商会接受什么样的培训或指导？员工如何帮助（企业）制定计划？

莎伦·达比：我们有一项政策，确定（所有废弃物）的去向。所以，你可以想象，有很多不同的地方，从办公用品到制造用品，从石油到堆肥、塑料、玻璃、金属，所有这些都有多种来源。

我们有贴有标签的垃圾箱和回收容器，我们尽量在便捷的地方提供（回收）。例如，楼上、楼下、厨房等合理的区域。

你可能会问我，“你如何确保人们会这样做并把东西放在他们需要的地方？”因为这是一个真正的大问题，而我们的ISO14001认证（环境管理认证）确实每年都会在这方面得到审核，我们必须这样做。我们必须保持沟通。影响最大的是入职培训和现场人员。他们必须明白，我们是零垃圾，我们没有垃圾桶，他们不适合把垃圾放在任何他们认为合适的垃圾桶里，不管它是否贴有标签。

这是一个不断的提醒，这是教育（的过程）。

肯雅塔·布雷姆：我们有一种独特的文化，从这个意义上说，这是从底层自下而上驱动的。我记得当我第一次到这里的时候，我们还有垃圾桶，在我工作的第一周，我们做了一件叫做“垃圾桶潜水”的事情。我们要跳进这个垃圾桶翻个遍，让自己负责，确保我们不会污染河流。如果你走进其中一家工厂，员工会告诉你需要做什么。你就是不能随便乱扔东西。

我认为Cascade的独特之处在于，不是Fred坐在办公室里说“你必须这么做”，而是员工们在工作现场说“这就是我们将要做的”，以达到我们目前所达到的水平。

声明：

本文基于福布斯杂志英文版原文。更多信息详询《更好的商业：共益企业运动如何重塑资本主义》。