道德企业Vital Farms今年早些时候取得了令人难以置信的成功IPO，筹集了2亿美元，这表明投资者认识到使命型公司具有竞争优势

从2007年在一块27英亩的小土地上经营20只母鸡的鸡蛋生意，到如今由200个家庭农场合作伙伴组成的网络，Vital Farms是一家讲道德的食品公司，一直致力于可持续发展和道德规范。今年，该公司引人注目的首次公开募股（IPO）募集了2亿美元的资金，这是该公司成长道路上的最新进展，这家获得认证的共益企业将自己定位为一家既保持其目标驱动的使命，又坚守商业底线的企业。

Vital Farms现已在纳斯达克上市，是上市共益企业这一小群体的一员，在过去13年的时间里，Vital Farms已发展成为美国最大的牧场养殖业鸡蛋品牌，其利益相关者包括员工、农户、客户、消费者、社区、环境和股东。Vital Farms总裁兼首席执行官罗素•迪兹•坎塞科（Russell Diez-Canseco）表示，2015年获得共益企业认证，加强了Vital Farms对这些利益相关者的承诺，也反映了董事会对公司运营的信心。

他说：“我们的董事会几乎全部由非常支持（我们）的影响力投资者组成。他们相信我们的使命，并在具体/实际行动中支持我们的使命并在做决策时通盘考虑所有利益相关者。（即使）有时这意味着（需要）筹集资金或补偿不同的利益相关者。他们也是完全支持的。”

作为我具有社会使命的企业研究的一部分，最近，我与Diez-Canseco进行了交流，以了解更多有关为何Vital Farms决定选择IPO作为实现增长，同时实现提升其利益相关者（地位）并产生积极影响的途径。

Vital Farms的首席执行官Russell Diez-Canseco

Vital Farms是如何成为一家上市公司的？你能分享一些中间过程和关键人物吗，比如董事和投资者？

近年来，我参加了“自觉资本主义”CEO会议(Conscious Capitalism CEO Conference)。这个为期一年的会议其议题包括了如何更好地协调资金来源和对资金的需求，在回报和时间跨度方面，与有意识的公司的使命和宗旨相一致。因为这好像看似有点错位。本着“自觉资本主义”精神，建立一个可持续、持久的公司，与五年的流动性期限并不一致，对吧？这是我们都面临的挑战。

我们的创始人Matt O'Hayer采取了一次只使用少数（长期性）企业成长资本的方法。所以每一年或两年，我们都会进行一次募捐。我们有足够的机会在私人市场增加资本，更重要的是，这来自影响力投资者。这是我们的关键。因为我们的董事会几乎都是由非常支持（我们）的影响力投资者组成的。但即使是他们——你所能要求的最优秀、最具一致的投资者——也必须盈利。

我们已经到了估值开始走高、公司规模开始变大的地步。我们的能力达到了一个自然的极限，我们只能继续做我们正在做的事情而不必出售。

我们可以把公司卖给一个战略收购者，也许就是已经在我们所从事的业务之中的某个企业，或者是一个（业务上/企业使命/文化等方面与我们）很相似的企业。我们可以把公司卖给控股股东、投资者、又或许是私募股权公司。或者我们可以公开（出售）。我们认为非公开出售与公开出售这两个选项在估值上并不必然会产生根本性的不同。但公开出售这项选择能让我们做的却是保持独立。

当你在IPO前的“路演”中与投资者见面时，作为一家共益企业和目标驱动型公司，你收到了什么样的反馈？

当然，我们收到了一个问题：当你受到上市公司的压力和短期的压力时，你要如何继续做正确的事情？事实上，我们是一家共益企业和一家共益公司。因此，在首次公开募股时投资于我们的每个人都知道，我们的董事会负有受托责任，确保我们向所有利益相关者，而不仅仅是股东履行我们的承诺，我们可能会代表公司做出那种不会使股东价值最大化的选择。然后我们成功地进行了首次公开募股。

所以我认为市场接受了我们的做法，因为他们睁大了眼睛。他们想投资一家真正按照我们告诉他们的方式行事的公司，并相信我们告诉他们的我们的信念。他们不想看到在这上面发生巨大的变化。

你提到有时候你可能不得不做出不符合股东利益最大化的决定。你有没有什么例子可以说明你优先考虑其他利益相关者而不是股东？

我以前有一个固有思维，如果公司只创造这么多的经济价值，而你想重新分配，以一种不使股东价值最大化的方式，本质上，这只是慈善。如果你想做慈善或慈善事业，为什么不直接把钱捐给股东，让他们自己选择捐给谁呢？我坚信，当你的工作能让你所有的利益相关者都能持续下去的时候，你就真的在把蛋糕做大，而不仅仅是重新分配固定资源。因此，我可能会说，从长远来看，我们所做的一切都是为了确保股东的利益。

我要给你举的例子，根据你考虑的时间期限长短，可能看起来不符合股东的最大利益，对吧？但最终，我们的股东却做得很好。

2015年，世界大部分地区，特别是美国，受到禽流感疫情的影响，美国和其他国家的家禽业都受到了威胁。美国的鸡蛋供应出现了巨大的萎缩。所有卖鸡蛋的人，包括我们，都过得很好。

正如美国农业经常发生的那样，有一个繁荣和萧条的周期。因此，很多鸡蛋公司及时看到了这一盈利的时刻，并预测说：“我们需要把更多的鸡投入生产，因为有太多的钱可以赚。”上一次发生这种情况时，繁荣和萧条之间有三年的间隔，这意味着所有那些兴奋的农户花了三年时间加上足够的鸡来刺激市场。但在2016年，该指数在峰值后不到一年就大幅下跌。当时，它也影响了我们。

我们当时正处于我们只是有太多鸡蛋的一个时间点上。而我们的鸡蛋，因为我们的标准太高，所以价格更高。我们和农户签订的合同有很多种方式可以让我们说，“嘿，你知道吗？我知道我们有合同。但如果你看看这一页上的条款，‘如果我们遇到这种情况，我们就不必从你那里买鸡蛋’，所以我们将停止购买你的鸡蛋，直到我们再次需要它们为止。”这样做的后果就是让他们破产。

而我们的解决办法是询问一批即将停产或尚未投产的农户，我们是否可以付钱让他们暂时停产。这将使我们损失数百万美元，而当时我们的收入远低于1亿美元。

如果我们买了鸡蛋，我们就需要筹集资金。如果我们付钱让他们不生产鸡蛋，我们也需要筹集资金。或者我们可以让农户拎着袋子离开。但我们的董事会毫不犹豫地一致表示：“你需要筹集多少钱来照顾这些农户？”实际上，我们进行了一次资金筹集。他们进行了股权稀释以筹集足够的资金来支付农户闲置的时间。

因此，短期而言是对现金流的巨大冲击，也是对面临股权被稀释的股东们一次巨大打击。但长远的影响是，我相信我们是这个国家最好的农户的首选品牌。我们有一个很长的农户候选名单，他们都愿意与我们一起工作。我认为这是因为他们相信我们会信守诺言。

那么这是否符合股东的最大利益么？好吧，在那一刻，也许感觉不像。不过，本着打造一个经久不衰并能长期创造价值的品牌，这是唯一正确的答案。

Vital Farms是如何适应新冠疫情的影响的？公司又是如何处理依赖它的各利益相关者的？

不管是否有新冠疫情，我们都在考虑如何在我们的能力范围内照顾人们。我们已经安排只有全职工作人员享受全额福利和健康保险，而且我们支付的费用超过了基本生活工资水平。无论发生了什么，我们都在做一些能会为我们的人民创造韧性的事。

今年2月，我们开始收到有关中国正在暴发新冠疫情的信号。我们从纸箱库存开始准备。随着它越来越靠近我们的农场和鸡蛋包装厂，我们开始为员工实施个人防护装备的要求。我们开始向他们询问他们是否有任何症状。当事情已经变得司空见惯了，我认为我们领先于其他人。

我们在三月的第二个星期就关闭了我们在德克萨斯州奥斯汀的办公室，并宣布至少要到2021年下半年才会重新开放。这些决定相对容易做出，因为我们的运作方式是，我不会让任何人做我不想做的事情。

我们的供应链没有受到严重破坏。我们在密苏里州斯普林菲尔德的生产场所中，只有极少数人检测出COVID-19呈阳性。我们竭尽所能地照顾他们，确保为我们的员工提供免费的现场测试，幸好病毒没有扩散。因为我们的反应考虑得太周到了，我们并没有像其他食品生产商的那种恐慌反应，当有人检测出阳性，第二天就没人来上班了。

我们总是尽量做到透明。我们充分交流我们在做什么和为什么要这么做。我认为我们的员工相信我们关心他们，并努力为他们做正确的事情。

他们并不总是认为戴口罩很舒服。他们希望能和更多的朋友一起休息，而不是与世隔绝。但它似乎奏效了。所以这就是我们所关注的。

告诉我一些关于您采用利益相关者驱动的业务的个人经历。

20多年前，当我在商学院读书时，我坚定地站在米尔顿·弗里德曼的阵营里，现在我完全改变了立场。是Vital Farms帮助了我。

在Vital Farms出现之前，我开始对食物系统有了更多的了解，这在一定程度上让我找到了它们。但直到我到了这里，我在实践中看到了具体的执行情况。

为了能有更多的时间和家人在一起，我决定在德克萨斯州的奥斯汀找一份不太需要出差的工作。我在奥斯汀找到了一家名为Vital Farms的公司，它生产的是一种我和妻子在农贸市场可以直接从农户那里买来的牧场饲养的食物。但这不是我们认为的能在杂货店买到的东西。在这个国家，因食物而生病的人可能不是农贸市场的人，对吧？他们是一群没有时间和金钱去做这件事的人。所以这家公司有潜力将更好的食物大众化。那时起，我就对它着了迷。

声明：

本文基于《福布斯》杂志英文版原文。更多信息详询《更好的商业：共益企业运动如何改变资本主义》。