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给员工一份股权:有望解决美国贫富悬殊的商业模式

随着新冠病毒大流行进一步加剧,几十年来(形成的)美国人之间的悬殊差距和收入不平等迅速加剧,许多企业正在通过从根本上重新考虑所有权结构来解决这一问题。 Fireclay Tile是一家拥有152名员工的纵向一体化瓷砖生产商,最近通过对创始人股权的收购增加了员工的所有权,也提供了不少值得分享的经验。

Fireclay为旧金山的Salesforce East安装的2x2块式彩色瓷砖

几十年来,美国的收入不平等一直在迅速增长,而新冠病毒危机又为收入差距进一步拉大创造了条件,在那些亿万富翁有望获得数十亿美元财富的同时,其他人则失去了他们的工作、储蓄和住房。许多人不禁要问,企业能做些什么来阻止激增的员工失业潮,并为各季度不断盈利和股东分红开辟更多的渠道呢?

对于Fireclay Tile以及越来越多的遍布全美的企业的领导团队而言,答案就是让员工拥有公司的所有权股份。对于Fireclay而言,像许多私营企业可能采取的措施一样,当董事会决定今年回购创始人的股权时,员工也获得了更多的股东选购权。

Paul Burns1986年创立了Fireclay这家环保手工瓷砖公司。今年,Fireclay的领导团队与Burns达成协议,在接下来的7年里,将回购他在公司里的股份,总计不到公司总股权的三分之一。公司首席执行官Eric Edelson和董事会决定利用这个机会增加公司员工的股票期权,而不是让这些股票退市,从而整体增加其他股东的权益价值。随着时间的推移,员工持股比例将从目前的14%增加到近40%。对于(未上市的)私营企业来说,雇员获得公司财务利益的比率(如Edelson所说,是其工作所创造的价值的一部分)远低于上市公司。Fireclay的目标之一就是为其他私营企业树立一个榜样。

追求员工归属感的动机不仅会带来良好的员工情绪,该模式还与增加员工敬业度、减少员工离职率和员工基本福利紧密相关。自2013年制定首个股票期权计划以来,Fireclay与许多员工持股的公司一样,收入增长了8倍。

我最近与Edelson进行了交谈,也作为我研究使命驱动型企业的一部分,希望能够了解Fireclay为什么要和为什么是现在踏上对员工所有权的探索之旅的原因以及其中所获得的经验。

Fireclay的首席执行官Eric Edelson

您如何将有关员工所有权这一想法变成了Fireclay的现实?

我们拥有经典的创业故事,一个不可思议的创始人为Fireclay奉献了35年。但是,我不认为所有权必须是固定不变的。我认为所有权可以发展并且可以改变,这是没问题的。例如,如果您查看公开交易的市场,所有权每毫秒就将更改一次。在私人市场上,没有出现这种变化的唯一原因是因为没有真正的市场,因此估值就具有挑战性。但是我认为所有权必须固定不变的想法是没有任何道理的。

我觉得迫切需要真正考虑所有权这个问题,并为所有利益相关者实现这一点;应该把所有权看作是一个杠杆。我们考虑过卖掉公司,甚至还经历了一个整体出售的过程。在出售没有付诸实现的时候,我们就达成了一项协议,决定在一段时间内收购我们创始人的股份。

同意收购后,我看着我们的团队说:“如果Paul都可以拥有公司的所有权,为什么每天来上班的团队成员不应该拥有所有权呢?”我随后花了大约八、九个月的谈判时间,说服了我们的董事会和投资者将几乎所有的所有权重新分配给我们的员工。通常,当你买下一个所有者(手中的股权)时,你只需回购他们的股份,其他所有人都会增加他们的所有权。这是自然而然的办法。但是在这个收购案例中,最不自然的事情是,我们几乎把所有的钱都拿走了,并制定出了一个全新的股票期权计划,基本上在我们的员工中重新分配了公司所有权。

我们有很好的投资者,但这太不寻常了。股票期权计划或员工持股的正常范围是10%,或最大在15%以内。在我们公司,我们早就拥有了15%的员工所有权,所以现在要求争取达到近40%的员工所有权。

因此,这需要时间。我们需要进行财务建模。同时需要书面宣言。虽然这也引起了激烈的争论。但是,我非常强烈地感受到,随着公司的发展,我们应该为公司的蓬勃发展做好计划,而不是仅仅控制那些不利的情况。当事情真的解决时,我们如何确保每个人都能分享企业的成果?所以这就是为什么我们会最终采纳这样的股权改革方案。

为什么是现在这个时候?

这就是我给予共益企业(B Corp)模式如此多的信任的原因。共益实验室及其法律定义和认证过程为像Fireclay这样的公司创造了一条更成功的途径。我们看到更多的公司凭借共益企业利益相关者模式的理念和公司结构,成功地成长壮大和整体出售,或成长和上市

对于我们来说,我们募集了资金,而且我们还有外部投资者,他们仍然拥有Fireclay30%的股份。我们需要将资本返还给他们。因此,我们很高兴能够发展这一业务,并有一天可能找到一个财务合作伙伴来帮助我们取得更大的增长。我们想确保我们拥有恰当的所有权结构,以便在发生整体出售或存在增长的机会时,员工能够以极大的方式受益。

更重要的是,这样我们才有机会创造更丰富的所有权文化。任何到Fireclay来的人都会有不同的感觉。他们经过我们的工厂,看到了敬业的团队成员。他们与我们的团队相遇,而我们的团队则正好又相互积极地谈论着(企业)文化。

虽然这其中还会包括许多其他方面,但我的确认为,其中至关重要的一个就是,他们拥有所有权,而且他们知道我们是一家以利益相关者为导向的公司。那么,为什么不在今天以员工所有权的形式进一步巩固这一理念呢?

您能告诉我更多关于贵公司的员工所有权结构的细节吗?

我们的员工从第一天起就有资格参加。就像任何股票期权计划,甚至是员工持股计划(ESOP),都有一个归属部分(在购买公司股票后,员工并非立即获得股票,而是一段时间之后权益才完全获得归属)。这一归属过程实际上与我们的新模式略有差别。此前,我们从硅谷借鉴了传统的四年归属计划。

有了新的所有权之后,我们也就有了两个组成部分。我们对大多数股票期权都有一个为期四年的归属计划。然后他们中有一定比例的人是在一个很容易能实现的基于业绩的权益归属计划中。最终,我们还是要首先给投资者提供回报。这当然也是谈判的一部分。

您对那些有心采纳员工所有权的公司有什么建议?

从小处着手,趁早行动。那种“哦,是的,我们晚点再谈吧”的想法,恰恰就是在错失良机。

关于员工持股计划(ESOP),我既喜欢又沮丧的一件事则是,这种模式对于更大、更成熟的企业会更有效。根据员工持股计划,公司会在一段时间内将股份分配给员工,并在员工离职时进行分配。当雇员离开公司或退休时,股票按公允市价从他们手中买回。从法律上讲,员工持股并不意味着员工对公司的经营有直接的所有权或控制权。这些股份以单独的信托形式持有,投票权由董事会指定的员工持股计划受托人享有。详细信息,请参阅Amy Cortese的《员工所有权的众多面孔》。当你能够做到这一点时,这是件好事,但我们不会成为一家卓尔不群的员工持股计划公司。还有其他的模型,不管是虚拟股票,还是股票期权,你都可以做一些事情。2013年,我们从10%的员工持股比例开始。我不认为必须马上就有这么大的持股比例。

这和我对任何有心成为共益企业的人所传达的信息是一样的:你今天可能不能实现,但要开始一步步采取行动。开始考虑扩大福利。开始思考你是如何衡量公平薪酬的。开始考虑衡量你的公司的环境影响和碳影响。开始关注社区捐赠和志愿服务。你只需要从某个地方开始。

贵公司的文化、员工所有权和Fireclay中发生的其他变化是如何受到共益企业影响力评估(BIA)和B Corp 认证影响的?

2014年是我们成为B Corp的第一年,我们以80.5分的成绩顺利通过认证。然后三年后我们又以91分获得重新认证。今年我们再次以115分获得重新认证。每年,我们都在通过一些小的增量进行调整和改进。

我们即将开始公开招募员工以及产生新的共益影响力,我们将公布,我们所订立新的共益影响力计划。每年都会这样做。我坚信成功不是一朝一夕实现的,它只是每天的1%,一年的10%。不必一下子急于求成把所有的事情都处理好。

我们在社区方面真的很努力。虽然我们不是最大的捐助者,但我们对此非常用心。我们启动了许多不同由自己负责的社区项目。在环保方面也是如此。我们不断深入,测量不同的项目组成模块。从最初的碳排放水平到现在的零浪费,到现在我们将更进一步与供应商合作。这正是因为我们有着强烈的目的性。

 

声明:

本文基于福布斯杂志英文版原文。更多信息详询《更好的商业:共益企业运动如何改变资本主义》



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