后疫情时代订单量激增50%, 引发了应该优先考虑哪些利益相关者的问题

通过高度重视现有客户、供应商和员工，这家总部位于旧金山并获得共益企业认证的家用产品企业在不断变化的市场中找到了应对需求激增的正确方法，同时也坚持了对可持续性和其他社会价值的关注。

Grove Collaborative成立于2014年，旨在帮助人们找到肥皂、护肤品、宠物食品等家用产品，并通过更可持续的原料和包装保护我们的地球。Grove已经成长为一家成功的在线订阅服务商，其产品包括Seventh Generation、 Method、Mrs. Meyer’s 和 Badger Balm等知名品牌，年收入超2亿美元。在新冠病毒疫情期间，肥皂、洗手液和其他清洁产品的需求猛增，Grove也已经为数以百万计的忠实客户提供服务，而这些客户成为了更大的粉丝。

Grove的联合创始人兼首席执行官斯图尔特•兰德斯伯格（Stuart Landesberg）表示，在新冠疫情推动的变革中，使命驱动型公司的价值观和以利益相关者为中心的模式起到了稳定的作用。由于订单猛增50%，Grove面临的决策将影响其供应商、员工和客户，兰德斯伯格说，他从自己的信念中找到了安慰和力量：企业应该以身作则，推动积极的变革。

作为我即将出版的新书《更好的商业：共益企业运动如何重塑资本主义》的研究工作的一部分，近期我有幸与兰德斯伯格交谈。在下面的谈话节选中，他分享了更多关于新冠病毒疫情导致的市场变化对Grove的影响，以及他对公司和其他使命驱动型企业未来的期待。Grove是一个很好的例子，说明了在危机时期，坚守使命和价值观能够为公司服务。

Grove Collaborative的联合创始人兼首席执行官斯图尔特•兰德斯伯格

Grove Collaborative如何适应由新冠病毒疫情导致的市场变化？

我们一开始制定的原则是：忠于我们的价值观，尽我们所能为我们的社区服务，并尽我们所能创造尽可能多的灵活性来保护人们的安全。

最艰难的选择是当在三月我们突然间有如此大量的需求时，我们应该怎么做。是最大化你的利润吗？还是最大限度地增加新客户的数量？或者为你现有的客户服务？如果你兑现了你对社区的承诺，这并不能使利润最大化，但这是我们最终的决定。我们决定为现有客户保证其所需产品始终有货。

突然间订单增长了50%。你可以要求员工加班，甚至可以强制员工加班。但这是人道的吗？要知道每一个小时的工作相当于几个额外的订单，这些小时的投资回报率在短期内是非常大的。但员工也是人。最终，我们开发了许多不同的项目，可以让员工在带薪休假时也能参与其中，而不是任何强制性的加班，并加入了一些其他政策，给予运营中心的员工一些灵活性。在这段时间里，我们肯定没有实现收入或利润的最大化，但我们优先考虑做出对团队和社区有益的决定。

在这个时刻出现的长期收益将超过短期的收入损失。企业必须做好打持久战的准备，而我们很幸运能够做得足够大，并得到投资者的支持，因此我们可以在这个时刻考虑长远发展。

新冠病毒疫情如何影响你与供应链中其他企业的关系？

工作中我最喜欢的一部分就是那些与我合作的供应商。这家公司之所以被称为Grove Collaborative(协同合作之林)，是因为我们依赖于生态系统中其他许多人所做的工作。有很多很棒的公司在做一些很棒的事情，我们真的很幸运能进入这个生态系统。

当情况发生变化时，供应链中所有参与者的诚信尤为重要，而且很难实时进行尽职调查。所以这种信任是非常有价值的。我可以相信，无论我和谁做生意，都不是在哄抬价格。经历跌宕起伏，重要的是要让你信任的人凝聚在一起。我们为所有的供应商提供服务。而这些人选择我们的原因和我们一样：制造更好的产品。

你认为顾客对Grove的社会使命和价值观会有多关心？

人们选择Grove有不同的原因。我们的使命是帮助所有的家庭创造一个能反映最好的自己的家。我们的长期愿景是：消费品终将成为人类和环境的积极力量。这并不是“我们如何让每个人都关心可持续性？”，那不是我们的愿景，也不是我们的目标。

很多人来找我们是因为我们产品和价格都很好，客户服务很好，而且非常方便。他们也不一定会认为自己在可持续发展方面是领先的。但也有很多人选择我们，因为他们对可持续发展充满了热情。这些人的共同点是，他们都在努力为自己的家庭和家人购买最好的产品。

我是个乐观主义者，我相信人们都想做正确的事情。这里面有很多与可持续性和使命相关的相当明显的好处。但实际上，这些事恰恰是对我们所有人共享的世界更有利。

您通过什么方式来识别符合Grove的使命和价值观的投资者并与之合作？

我们通过三种方式筛选他们。首先是真实地露面，希望他们不会转身离去。我从未承诺过要停止关心环境。我们的规模越大，公司在这方面的表现就越好。

第二，投资者应该拥有良好的业绩记录。就像为任何员工写推荐信一样，很容易为投资者提供参考。有人可能直接告诉你他们秉持的价值是什么，但你也可以（通过）看看他们是如何在有挑战性的情况下出现在其他投资组合公司中的（来了解）。

第三件事是我相信要付诸行动。当我们推出塑料中性计划时（中性指的是使用塑料进行制造时产生的外部性，即使不一定是正的，但绝不能带来负的外部性；亦即回收利用废旧塑料，而不额外增加塑料废弃物），这是一个非常重要的财务承诺。投资者会退缩吗？如果他们准备打退堂鼓，那也无妨，我们可以展开沟通。

可以告诉我更多关于塑料中性计划的信息么？——例如：“超越塑料”的想法是如何产生的，以及Grove是如何实现它的？

为了实现我们的长远目标，企业必须直面最大的问题。我们行业最大的问题就是一次性塑料。我们的目标是到2025年使Grove不再使用塑料，但我们今天有条件实现塑料中性。其运作方式是，我们销售的每一盎司塑料，都要为收集和回收某处等量的塑料污染买单。

我们很清楚地表明，经营一家企业并抵消大部分的负外部性影响是有可能的。而且，我们可以向合作伙伴和供应商收取费用，所以现在有了一个财务激励措施，来让他们停止使用塑料。

声明：

本文基于福布斯杂志英文版原文。更多信息详询《更好的商业：共益企业运动如何改变资本主义》。